با اعداد اندازه گیری شده، ChatGPT هیچ رقیبی ندارد (هنوز): ربات چت تبدیل به ربات شد سریع ترین رشد برنامه مصرف کننده در تاریخ تنها دو ماه پس از راه اندازی آن، 100 میلیون کاربر فعال ماهانه در ژانویه 2023 افزایش یافت.
اما از نظر کیفیت، هوش مصنوعی مولد ابزار ادعای بهترین بودن را ندارد. بر اساس فناوری موجود، ChatGPT بود به بازار رانده شد با عجله برای پیشی گرفتن از سایر ربات های چت در حال توسعه. (من به طور خاص از ChatGPT پرسیدم که کاربران تاکنون با چه مشکلاتی مواجه شده اند. پاسخ: کیفیت و دقت پاسخ ها، پیامدهای اخلاقی هوش مصنوعی به طور کلی و اشکالات فنی.)
محبوبیت فوق العاده ChatGPT یک مسابقه تسلیحاتی بین رقبا را آشکار کرده است. اخیراً، الف رقیب تحت حمایت گوگل با یک نسخه پاسخ می دهد که تعامل با آن آسان تر است و احتمال تولید خروجی مضر کمتر است و خود گوگل به تازگی چت بات خود را راه اندازی کرده است به نام بارد. تکان دادن یکی از بسیاری از تضادها – سرعت در مقابل کیفیت – را نشان می دهد که سازمان ها با آن مواجه هستند. آیا آنها باید به دنبال مزیت حرکت اول با خطرات اعتباری همراه باشند یا زمان خود را صبر کنند تا محصول آنها به اندازه کافی خوب باشد تا اعتماد بازار را به طور کامل تر جلب کند؟
اگرچه فقط زمان می تواند حکمت هر حرکت را بگوید، نکته کلی این است زندگی تجاری پر از تضاد است و بهترین سازمان ها از آنها اجتناب نمی کنند. در عوض، آنها باید در طول زمان از طریق آنها مدیریت کنند.
برای مدیریت مؤثر تضادها به دوسوختگی و به ویژه رهبرانی نیاز دارد که برای دستیابی به تعادل پویا و بهینه بین دو الزام متضاد به اندازه کافی فهیم و ماهر باشند. این چیزی است که همکار من (استاد ارشد وابسته رفتار سازمانی خوزه لوئیس آلوارز) و من سعی کرده ام در یک برنامه آنلاین INSEAD شرکت کنم، سازمان های پیشرو در زمان های مخرب. ما پوشش می دهیم مفاهیم، ابزارها و مهارت‌هایی که مدیران را قادر می‌سازد تا سازمان‌ها را در زمان‌های آشفته بهتر رهبری کنند، و ما به طور خاص با چالش دوسوختگی در ماژول نهایی سروکار داریم.
رهبر دوسویه
تضادها اشکال خاصی دارند: دیدگاه بلندمدت در مقابل کوتاه مدت. استقلال (سیستم های غیرمتمرکز) در مقابل همکاری (سیستم های هم افزایی، متمرکز)؛ و دو حالت ضروری، “اکتشاف” (کاوش در فرصت های جدید برای توسعه کسب و کار) در مقابل “استثمار” (بهره برداری از منابع در دست برای بازدهی فوری تر).
بهترین مکان برای شروع پرورش دوسوختگی، طرز فکر مدیران است (همانطور که در کتاب من ذکر شده است، رهبری پشت صحنه: کار نامرئی رهبران بسیار مؤثر). مدیریت تضادها اغلب شامل دو پاره شدن بین ذینفعان مختلف و ماندن در موقعیت های دشوار و ناراحت کننده است. تصور کنید که بین گروهی از سهامداران گیر افتاده اید که از شرکت می خواهند هزینه ها را کاهش دهد تا بتواند با یک رقیب غول پیکر عقب بماند، و گروه دیگری از سهامداران که متقاعد شده اند آینده شرکت در نوآوری طولانی مدت و هزینه های بزرگ است. پروژه های افق
چهار راه برای پرورش دوسوختگی
رهبران بدون توانایی «ماندن در مشکل/تضاد» در ذهن خود، نمی‌توانند به طور مؤثر سازمان‌های خود را از طریق پیچیدگی هدایت کنند. حداقل چهار راه برای ایجاد زمینه برای پرورش یک ذهنیت دوسویه یا پارادوکس وجود دارد.
- پارادوکس و تناقض را در آغوش بگیرید و تحمل کنید
همکار من الا میرون-اسپکتور ( دانشیار رفتار سازمانی ) کارهای بزرگی روی پدیده طرز فکر پارادوکس. آگاهانه اذعان کنید و مجدداً بیان کنید که تضادهایی مانند کوتاه مدت در مقابل بلندمدت، محلی/رقابتی در مقابل جمعی/تعاونی و اکتشاف در مقابل بهره‌کشی برای سازمان‌هایی که به خوبی کار می‌کنند ارزشمند و ضروری هستند. این به معنای تصدیق تصویر بزرگ پیرامون پارادوکس ها و ارزش آنها و یادآوری آن ارزش و منطق اساسی است.
- شروع به بازاندیشی و خودشناسی کنید
چقدر خوب خودت را می شناسی؟ تجربیات شما در مدیریت و کسب و کار چگونه تفکر شما را شکل داده است؟ هیچ کس نمی تواند واقعاً عینی یا بی طرف باشد، اما باید از خود بپرسید که آیا آنقدر ترجیحات قوی دارید که به جزم و ایدئولوژی تبدیل شود. شاید ارزشش را داشته باشد که تجربیات و ترجیحات خود را بررسی کنید، بنابراین حداقل می توانید هنگام مواجهه با موقعیت هایی که نیاز به تفکر متناقض و تأمل صبورانه دارند، از فیلترهای طبیعی خود آگاه باشید.
- یک موقعیت را به روش های مختلف چارچوب بندی کنید
هنگامی که به یک موقعیت یا مشکل فکر می کنید، به ویژه در مورد توسعه سازمانی، استفاده از الگوها یا رویکردهای ذهنی متضاد، مانند چارچوب اکتشافی و چارچوب بهره برداری را تمرین کنید. تنوع شناختی می تواند منبعی برای نوآوری نوترکیب باشد، و مجموعه وسیع تری از راه حل های بالقوه را که از الگوهای متنوع مشتق شده اند برای اعمال در یک مسئله معین ایجاد می کند. سیستم تولید به‌موقع تویوتا نمونه‌ای است که در آن قاب‌های متناقض اجازه می‌دهند با هم وجود داشته باشند – راندمان بالا، در عین حال واکنش‌های سریع و تطبیقی - و در ساخت روال‌ها و فرآیندها پیشرفت کنند.
- از تفکر واگرا و همگرا برای دستکاری ابعاد رقیب استفاده کنید
تفکّر واگرا به معنای کاوش در منطق اکتشافی و منطق استثماری است. حداقل برای مدتی اجازه ندهید هیچ کدام از منطق ها دیگری را در غل و زنجیر قرار دهد. یک مثال خوب بحث در رسانه های چاپی سنتی در مورد انطباق با فناوری های دیجیتال و آنلاین بود. موفق ترها مانند مجله نیویورک تایمز، نه تنها آن را به عنوان یک فرصت در نظر گرفتند، بلکه راه هایی برای دستیابی به تمایز بیشتر از مشاغل چاپی خود را نیز بررسی کردند. افراد کمتر موفق آن را به عنوان یک تهدید در نظر گرفتند و تمایل داشتند بر نوآوری های افزایشی تمرکز کنند.
سپس، کمی وقت بگذارید تا همگرایی – همپوشانی ها، ادغام و هم افزایی – در این منطق های مختلف را در نظر بگیرید. سعی کنید “بازی ترکیبی”. به دنبال راه‌ها و استراتژی‌های منابعی باشید که به شما امکان می‌دهند هم بهره‌برداری و هم اکتشاف را با کمترین هزینه، تضاد یا سردرگمی ممکن انجام دهید.
ذهنیت دوسویه تنها یکی از پنج جزء چارچوبی است که در برنامه آنلاین ما برای کمک به رهبران برای مدیریت تضادها برای عملکرد بهتر سازمانی مشخص شده است. قطعات دیگر عبارتند از تطبیق پذیری رهبری، انسجام تیمی، حرکات ساختاری و کار متنی.
ایجاد سازمان‌های دوسویه نیازمند کار است که مهم‌ترین آن تغییر ذهنیت است. با رهبرانی شروع می شود که می توانند با تضادها کنار بیایند و آنها را جذب کنند.
